Strategiewissen mit Christian Underwood
Objectives & Key Results helfen, die Brücke von der Strategieentwicklung, über Implementierung bis hin zur Zielerreichung zu schlagen. Jetzt lesen!
In der neuen “Hoffnung ist keine Strategie”-Folge erklärt Christian Underwood wie man OKRs (Objectives & Key Results) im Strategieprozess nutzen kann, um die Brücke von der Strategieentwicklung zur Implementierung zu schlagen und dadurch gesetzte Ziele im Handumdrehen zu erreichen.
OKRs sind kein neues Konzept. Dennoch ist vielen nicht klar, was genau mit dem Führungsinstrument der drei magischen Buchstaben gemeint ist und welche Kraft Objectives & Key Results auch im eigenen Unternehmen entfesseln können: Mitarbeiter verstehen, wie ihre tägliche Arbeit auf die Ziele des Unternehmens einzahlen und welchen Wertbeitrag sie in Person dazu leisten. Transparenz in der Umsetzung, die richtige Meeting-Routine, konsequentes Fortschrittstracking und regelmäßige Überprüfung der OKRs stellen echte Erfolgstreiber dar und fördern selbstbestimmtes Arbeiten.
Was genau die Magie der OKR-Methodik ausmacht, wie man die OKRs am besten ins Management und in den Strategieprozess einbindet und wieso Strategie in Verbindung mit OKRs das “Perfect Match” sind, erfahrt ihr in Folge #16 „OKRs bringen Strategie-PS auf die Umsetzungs-Straße“.
Detaillierte Folgenbeschreibung:
OKR ist kein neues Konzept. Viele haben schon davon gehört, können sich aber nichts Konkretes darunter vorstellen oder wissen nicht, welche Ziele man dank den OKRs erreichen kann.
OKR bedeutet Objectives und Key Results - es geht also um Ziele und Schlüsselergebnisse, um diese Ziele zu erreichen. John Doerr hat OKRs damals von IBM mitgenommen und mit den Gründern von Google dort eingeführt. Hier wurde das System etabliert und dann als Vision in die weite Welt getragen. Das Konzept ist nicht nur für Start-ups geeignet, sondern auch für große, komplexe Organisationen, da es Transparenz fördert und dadurch Teams und Mitarbeiter in ihrer Zielerreichung unterstützt. Es ist wichtig zu schauen, wie OKRs einen absoluten Wertbeitrag für die Unternehmung leisten kann.
Fokus: Wie man OKRs im Strategieprozess nutzen kann
OKRs sind ein strategisches Führungsinstrument, mit dem man zielbasiert ein Unternehmen, Teams oder sich selbst besser und zielgerichteter steuern kann.
O steht für Objectives, also qualitative Ziele und KR für Key Results, also für quantifizierbare, messbare Schlüsselergebnisse. Diese Definition klingt zunächst nicht revolutionär. Die Magie entsteht in der konsequenten Umsetzung in Drei-Monats-Zyklen der OKR-Sets, sowie einer auf die Zielsetzung und Zielverfolgung angepassten Meeting-Routine, die dann mit einem wöchentlichen Tracking des Fortschritts einhergeht. Das Tracking wird häufig in Excel oder aber in passenden digitalen Tools verortet, da sich auf diese Weise ganz simpel die Results der Arbeit überprüfen lassen. An Tools gibt es eine große Auswahl, die Christian zum Nachlesen in die Shownotes gepackt hat.
Das richtige Tracking ist ungemein wichtig, damit im Team Transparenz darüber herrscht, wo die jeweiligen Ziele stehen, was die Ziele von allen sowie des Unternehmens sind und worauf alle gemeinsam einzahlen möchten.
Welchen Nutzen OKRs bringen
Es ist schön, wenn jedes Individuum sieht, wie es einen ganz konkreten Beitrag für ein gemeinsames, größeres Ziel im Unternehmen einbringen kann. Dies trägt einerseits zur Sinnstiftung bei (z.B. bei den beteiligten Führungskräften, Teams oder Mitarbeitern), andererseits auch zu einer sehr konsequenten Zielverfolgung. Das ist in der Realität schwerer, als es sich anhört. Man kann die schönsten Strategien definieren, was man künftig nicht mehr tun will, wenn es am Ende aber darum geht, sich daran zu halten und dies konsequent nachzuverfolgen, dann beginnt die hohe Kunst. Die Einführung der Vision ist also das einfache, doch in der Umsetzung dieser Strategie liegt wie immer die Schwierigkeit.
OKRs im Strategieprozess
Christian setzt die OKRs bereits in der Entwicklung der Strategie ein. Diese sind bereits im ersten Strategie-Workshop, im Zielbild des StrategyFrames, als feste Objectives verankert.
Natürlich startet man den Prozess nicht direkt mit OKRs. Zuerst schaut man sich die Situationsanalyse an und formuliert anschließend eine Impact- und Value Proposition (nachhaltiges Nutzenversprechen und das Kundenwertversprechen). Dabei handelt es sich um zwei sehr wesentliche Elemente der Strategie, welche den Rahmen definieren. Wenn dann ein klarer Wettbewerbsfokus - also Markt, Kundensegment und Portfolio - definiert wurde, geht es um die konkrete Umsetzung. Das bedeutet also, welche definierten Ziele man erreichen möchte und welche Ziele verfolgt werden sollten, um Value- und Impact Proposition und auch den Wettbewerbsfokus in die Realität umzusetzen. Und genau hier kommen OKRs ins Spiel. Sie können als die Prioritäten verstanden werden, welche für das Erreichen der neuen Strategie, bzw. die Umsetzung dieser, wirklich einen entscheidenden Unterschied für das Unternehmen machen. Dabei sollte man die eigene Vision des Unternehmens nie aus den Augen verlieren.
Umsetzung der Strategie: Wie man konkret vorgeht
Integriert in den ersten großen Strategieworkshop werden die ersten OKR-Sets für das Unternehmen bzw. für den Geltungsbereich, den die Strategie haben sollte, entwickelt. Das kann beispielsweise ein Land, eine Region oder eine Business Unit sein. Dabei ist wichtig, allen die Methodik und die Grundsystematik, die hinter OKR steht, zu vermitteln. So weit, so gut. Allerdings hat die Erfahrung gezeigt, wenn diese drei Buchstaben auftauchen, dann schafft das zunächst eher Unklarheiten. Christian empfiehlt deshalb nicht zwei Tage lang ein OKR-Seminar im Strategieprozess zu machen, da das nicht wirklich zu einer besseren Formulierung von OKR-Sets führt. Menschen sind grundsätzlich darauf angelegt, Ziele zu setzen und diese erreichen zu wollen. Im Corporate sowie im privaten Umfeld haben wir es lediglich oft verlernt.
Es gibt so viel, was man ohnehin immer tut und dies wird meistens wenig hinterfragt. OKRs sind hier ein sehr schönes Mittel, um in Zukunft eher unwichtige Dinge wegzulassen und zu schauen, wo man die eigenen Ressourcen zielgerichtet für die ganz wesentlichen Objectives einsetzen kann, um die Vision in klare Results zu überführen.
Gültigkeit von OKRs im Strategieprozess
Die gesetzten OKRs sollten dann im Strategiekontext keine reinen Drei-Monats-OKRs sein, wie es per Definition im normalen OKR-Zyklus der Fall ist. Denn hier schaut man sich die Objectives und Key Results immer wieder an und fragt danach, wie weit man in der Zielerreichung gekommen ist,. Es kann dabei durchaus Sinn für den Strategieprozess machen, eine größere Reichweite auszuwählen. Man spricht dann von sogenannten Stretch Goals, die über 2-3 Jahre (wie die Gültigkeit der Strategie) umsetzbar sind. Zudem gibt es sogenannte Moals (Mid-term-goals), die dann mit einem Jahr Gültigkeit laufen. Wenn in der Hauptstrategie des Unternehmens nur 3-Monats-Ziele verankert werden, dann kann es relativ schwierig werden, gesetzte Ziele zu erreichen. Entscheidender wäre es dann, die Moals oder Stretch Goals im nächsten Schritt in ambitionierte 3-Monats-OKR-Sets zu übersetzen. Diese können dann hilfreich sein, die zu entwickelnden Maßnahmen in die Handlungsfelder zu sortieren und auf eine 3-Monats-Schiene zu legen. Eine solche Umsetzung fällt meist ertragsreicher aus. Beachtet man all dies, gelingt es mit den OKRs, eine Brücke zu bauen, die vom Zielbild in die Handlungsfelder führt. Dadurch entstehen dann konkrete und zielgerichtet Maßnahmen, welche mit adäquaten Ressourceneinsatz geplant werden können.
Kaskadierung der OKRs
Der Erfolg der Strategie liegt häufig da begraben, wo es darum geht, von der Corporate-Ebene eine Kaskadierung auf Geschäftsfelder einzuführen. Je nach Größe und Komplexität einer Unternehmung ist dies ein sehr diffiziles Unterfangen, dessen Umsetzung heute häufig nur mit Softwareunterstützung gelingen kann. In der inhaltlichen Steuerung kann es aber über OKRs funktionieren. Man achtet hierbei auf besondere Transparenz: Man schaut nicht nur, welche Maßnahmen man in welchem Zeithorizont umsetzt, sondern welchen Beitrag man leisten möchte, welche Wirkung erzeugt werden soll und welche Ziele verfolgt werden.
Agiler Strategieprozess durch OKRs
Vielfach wird beschrieben, dass es mehr Agilität im Strategieprozess braucht. Hierbei liegt der größte Nutzen der OKRs, neben der Sinnstiftung und der konsequenten Nachverfolgung. Sie schaffen zum einen Transparenz und Verbindlichkeit, zum anderen ist es ein Vorteil, eine gewisse Flexibilität zu haben. Man hat hier eine andere Steuerungsinstanz und die Möglichkeit, Dinge anzupassen und zu verändern, ohne dass die ganze Strategie verändert werden muss. Es ist wichtig, alle drei Monate die Strategie zu überprüfen und zu schauen: Wo ist man in der Zielerreichung wie weit gekommen? Sind die gesetzten Ziele noch die richtigen oder müssen sie adjustiert werden? Diese konsequente, institutionalisierte Adjustierung und Überprüfung der OKRs durch die Meeting-Routinen schafft eine schöne Stärke in der Zielverfolgung und der Implementierung der Strategie. So bekommt man dann die Strategie-PS auf die Umsetzungs-Straße.
OKRs geben den Beteiligten auch Raum. In den Zielräumen, die Top-Down 60% und 40% Buttom-Up entwickelt und gemeinsam im Team und auf Individualebene vereinbart wurden, schafft man ein sehr verbindliches gemeinsames System. Deshalb ist es wichtig, dass dieses Zielsystem auch Transparenz für alle schafft. Das heißt: Man kennt die Ziele der Kolleg*innen, welche gleichzeitig zum Erreichen eines gemeinsamen Teamziels beitragen. Wenn jeder nur einzelne Ziele verfolgt, die nicht miteinander zusammenhängen, dann muss man sich fragen, ob dies die richtige Umsetzung ist und die Unternehmung nach vorne bringen kann. Im Team liegt die Stärke. Man braucht beispielsweise Ressourcen aus dem IT-Team, um die Digitalisierung voranzutreiben. Da kann man in der eigenen Abteilung noch so viel tun, wenn dann in der Zielsetzung das eine Geschäftsfeld in der Unterstützung nicht vorgesehen ist. Es entstehen dann Probleme bei der Ressourcenverteilung. Auch bezüglich des Ressourceneinsatzes helfen OKRs weiter, denn man verliert sich nicht mehr im “klein-klein” der Maßnahmen, sondern erfasst den Wertbeitrag der einzelnen Maßnahmen und überprüft deren Sinnhaftigkeit und Beitrag zur Strategie.
Schickt uns gerne eure konkreten Fragen zum Thema OKRs
Es braucht keinen Strategieprozess, um zielorientiert zu führen und gemeinsam an OKRs zu arbeiten. Man kann OKRs natürlich auch losgelöst vom Strategieprozess etablieren. Wichtig ist nur, dass trotzdem ein Leitbild, eine Vision oder eine Strategie da ist, damit euer Team die Nachverfolgung dieser gegebenen Zielsetzung oder Erwartungshaltung von eurer übergeordneten Führungsinstanz besser umsetzen kann.
Gerne unterstützen wir euch und helfen im OKR-Sprachdschungel das Konzept für euch so anzupassen, wie ihr mit eurem Team am besten mit einer Vision zur konkreten Zielumsetzung schaffen könnt.
Kontakt:
Christian Underwood
Managing Partner
E-Mail: christian@strategy-frame.com