#21 Erfolgsfaktor Nr. 1: Wettbewerbsvorteil oder Kernkompetenz?

Wettbewerbsvorteil oder Kernkompetenz

Strategiegespräch mit Christian Underwood und Professor Dr. Jürgen Weigand

Kostenführer, Differenzierer oder doch lieber auf die eigenen Kernkompetenzen vertrauen?

Im Dschungel von Strategieansätzen, -modellen und -tools stellen sich Strategieverantwortliche häufig die Frage: was bringt mir all die graue Theorie aus Lehrbuch oder Business School für den echten Unternehmensalltag? Kann (und muss) ich im Zweifel nicht alles gleichzeitig machen, um im Wettbewerb bestehen zu können?

Um auch hier wieder etwas Licht ins Dunkel zu bringen, diskutieren Strategie-Coach Christian Underwood und Professor Dr. Jürgen Weigand, Deputy Dean der WHU (Otto Beisheim School of Management), was wirklich zählt. Hört die neue Folge unseres Podcast HOFFNUNG IST KEINE STRATEGIE #21 „Erfolgsfaktor Nr. 1: Wettbewerbsvorteil oder Kernkompetenz?“ Und versteht, welche Bedeutung die graue Theorie für Eure Praxis haben kann und welche strategischen Fehler sich vermeiden lassen, wenn man sich nicht nur oberflächlich an den Strategieklassikern orientiert.

 

SHOWNOTES:

Christian Underwood: https://www.linkedin.com/in/christianunderwood/ 

Prof. Jürgen Weigand: https://www.linkedin.com/in/j%C3%BCrgen-weigand/ und https://www.juergenweigand.com

Underwood GmbH: https://www.underwood.de 

WHU: https://www.whu.edu/de/

 

Detaillierte Folgenbeschreibung: 

Wettbewerbsvorteil und Kernkompetenzen – Inside out oder Outside in?

Die einfachste Definition für den schillernden Begriff des Wettbewerbsvorteils, ohne gleichzeitig ein Verständnis an den Begriff zu hängen lautet, dass die Kunden wahrscheinlicher bei dem eigenen Unternehmen einkaufen als bei einem Wettbewerber. Wenn dies der Fall ist, dann hat das Unternehmen irgendwo einen Vorteil und diesen zu verstehen ist Teil der Strategie.

Inside out bedeutet hier, dass aus dem Unternehmen heraus auf den Markt geblickt wird. Dabei soll herausgefunden werden, wo die beste Positionierung für das eigene Unternehmen und die eigenen Produkte ist. Es wird proaktiv überlegt, wie das Unternehmen gestaltet werden kann, sodass es sich möglichst erfolgreich in den Markt etabliert.

Outside in hingegen bedeutet, dass zunächst das Marktgeschehen untersucht wird und überlegt wird, wo das Unternehmen dort positioniert werden kann. Dies ist ein eher reaktiver Vorgang.

Die graue Theorie

Zum einen gibt es den, von Harvard Professor Michael Porter entwickelten, markorientierten Ansatz, zum anderen einen ressourcenbasierten Ansatz. Beide Ansätze sind bis heute zwei absolute Klassiker der Strategietheorie.

Sie können als komplementär angesehen werden, da beide Ansätze Hand in Hand gesehen werden müssen, um einen strategischen Fit zu erreichen. Ein strategischer Fit bedeutet, dass das Unternehmen, abgestimmt auf das Marktgeschehen und das Marktumfeld, aktiv ist.

Durch Theorien sollen von uns beobachtete Phänomene erklärt werden. Genau wie in den Naturwissenschaften, passiert dies auch im strategischen Management Bereich.
Hierzu stellte Michael Porter, Guru der Strategie, bereits vor langer Zeit Überlegungen auf, wie die Dinge in verschiedenen Industrien, Branchen und Märkten zusammenhängen.
Um zu generalisieren braucht es einen passenden Ansatz, der es erlaubt zu generalisieren und hilft herauszufinden, welche relevanten Einflussfaktoren es gibt.

Da die Realität jedoch zu komplex ist und nicht alle Faktoren gleich wichtig sind, muss hierbei zu einem gewissen Grad von der Realität abstrahiert werden. Es muss also in der Theoriebildung überlegt werden, welche die entscheidenden Einflussfaktoren für die Zielgrößen sind, wie zum Beispiel die Rentabilität eines Unternehmens.

Porters fünf Wettbewerbskräfte

In Porters Ansatz geht es um die Kräfte der Branche und eine Branchenstrukturanalyse. Damit stellt er ein Tool zur Verfügung, mit dem man bereits analysieren kann. Des Weiteren geht es in seinem Ansatz um die Attraktivität der Branche. Er beschreibt fünf Wettbewerbskräfte, die dem Unternehmen helfen sich richtig zu positionieren. In diesen berühmten fünf Marktkräften gibt es zwei Dimensionen - die horizontale und die vertikale Dimension.

Die horizontale Dimension beschreibt, welche aktiven Vorgänge es in der Branche und in dem eigenen Unternehmen gibt. Hierbei wird thematisiert welche Unternehmen direkte und indirekte Konkurrenten sind, ob es mögliche Substitute gibt, sowie wer auf der Angebots- und Nachfrageseite steht und die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Dies stellt nach Porter die sogenannte Industry rivalry da.
Auf dieser Ebene geht es hauptsächlich um die Nachfrageseite. Es werden die Präferenzen und Bedürfnisse der Kunden untersucht. Allerdings werden neben dem aktuellen Wettbewerb auch die Zukunftsperspektiven beleuchtet. Hier spielen auf der horizontalen Ebene vor allem Markteintritts -und Marktaustrittsbarrieren eine Rolle.

Die vertikale Dimension beschäftigt sich hingegen um die Value Chain, also die Wertschöpfungskette. Es wird thematisiert, woher die Inputfaktoren geliefert werden und wer am Ende die generierte Wertschöpfung bekommt. Zudem wird erklärt, welche partizipierenden Parteien es in der Wertschöpfung gibt. Dies bezieht sich zum einen auf den Up-Stream - von den Zulieferern - und zum anderen Down-Stream - auf der Absatzseite.
Ein gutes Beispiel liefert hier die Branche der Automobilhersteller. Diese sind normalerweise besser in der Lage einen Teil der Wertschöpfung zu approbieren als die Zulieferer, welche tendenziell kleiner sind und weniger Marktmacht innehaben. Es geht also darum, wer am Ende das größte Stück vom Kuchen bekommt.


Porters generische Wettbewerbsstrategien

In der klassischen Betrachtung von Porter gibt es drei unterschiedliche Strategietypen.

Zum einen gibt es das Thema Kostenführerschaft, also die Kosten möglichst geringhalten und diesbezüglich gegenüber dem Wettbewerb führen. Das andere Thema ist Differenzierung, welches häufig durch Innovationen geschieht. Letztlich gibt es noch die Fokussierung, also sogenannte Nischenstrategien.

Viele Unternehmen versuchen vergeblich bei ihren Projekten alle Strategietypen gleichzeitig anzuwenden. Der Versuch als Unternehmen gleichzeitig der Innovationsführer und Kostenführer zu sein scheitert. Eine einfache Erklärung dafür ist, dass einem Unternehmen nur begrenzte Ressourcen und Fähigkeiten zur Verfügung stehen. Daher kann kurzfristig nicht alles gleichzeitig gelingen. Gewisse Dinge können aber in der Zukunft nachgehend entwickelt werden.

Ein Beispiel liefert das Unternehmen Toyota, das aus einer Kostenreduktionspositionen den Schritt in die Innovation geschafft hat. Dies ist ein sequenzieller Prozess. Toyota hat nicht gleichzeitig die Kostenführerschaft und die Innovationsführerschaft angestrebt, sondern es war eine über viele Jahrzehnte lange Entwicklung.

Aufgrund ihres Kostenvorteils konnten sie preislich günstiger anbieten als die Konkurrenz und entsprechende Volumina produzieren. Dadurch haben Sie Cashflow generiert, den sie reinvestiert und anschließend für die Innovation genutzt haben. Mittlerweile hat sich Toyota in zweierlei Hinsicht zu einem Innovationsführer entwickelt.  Einerseits, was die Prozesse in der Produktion anbelangt, mit neuen Konzepten wie zum Beispiel Just in Time Lieferungen. Andererseits aber auch hinsichtlich des Marktes. Besonders im Bereich der Elektrofahrzeuge sind viele Innovationen bei Toyota entstanden. Zusammenfassend macht sequenziell also Sinn, aber simultan ist aufgrund der begrenzten Ressourcen schwierig. Man muss sich entscheiden und fokussieren.

Kernkompetenzen am Beispiel von Apple

Apples hervorragende Kernkompetenz besteht in der Generierung von Produktideen. So standen zum Beispiel hinter dem iPod und dem iPhone keine radikalen Neuerungen, sondern Steve Jobs war in der Lage, sich von vielen Dingen das Beste herauszufiltern und neu zusammenzufassen. Der iPod war die moderne Variante eines Sony Walkmans und beim iPhone lassen sich hinsichtlich Design Parallelen zu dem Taschenrechner von Braun aus den 50er/ 60er Jahren erkennen. 

Wie Joseph Schumpeter, ein österreichischer Nationalökonom, am Anfang des 20. Jahrhunderts bereits sagte, ist Innovation das „anders machen“, worunter man die Kombination aus bereits vorhandenen Dingen versteht, die dann wiederum etwas Neues ergeben. Viele denken bei dem Begriff Innovation an etwas ganz radikales, etwas noch nie Dagewesenes. Jedoch stammen die meisten Innovationen aus einer Kombination von bereits bestehenden Dingen, was es besonders interessant macht. Wenn das Unternehmen also anstrebt der Innovationsführer zu werden, muss es im ersten Schritt definieren, was Innovation für das Unternehmen und in der Branche bedeutet. Erst danach können auch andere Dinge parallel gemacht werden. Natürlich spielt für die Unternehmen auch die Kostenseite immer eine große Rolle, weswegen nach immer effizienteren Ressourcen gesucht wird. Jedoch ist auch klar zu beobachten, das Unternehmen wie zum Beispiel Apple, deren Kernkompetenz in neuen Produkten liegt, die stark in Design und Marketing sind, viel Geld investieren. All das muss zum einen finanziert werden und zum anderen eben auch über Volumina abgedeckt werden.

Apple verschafft sich einen Vorteil, indem sie die gesamte Produktion an Spezialisten ausgelagert haben. Der Fokus des Unternehmens liegt vor allem auf dem Marketing und der Produkt-Innovation. Somit finden die meisten Schritte, der von Porter aufgezeigten Wertschöpfungskette, bei Apple gar nicht statt, sondern wurden ausgelagert.

Das Kernkompetenzen Portfolio – der ressourcenorientierte Ansatz

Der Ansatz von Gary Hamel und C. K. Prahalad geht davon aus, dass schwere Imitierbarkeit der Produkte und Dienstleistungen, sowie der potenzielle Zugang zu einer Vielfalt an Märkten einen wesentlichen Faktor für den Kundennutzen als Kernkompetenz darstellt.

In dem Modell wird dies bildlich durch einen Baum dargestellt. Die Kernkompetenz des Unternehmens stellt hierbei die Wurzel dar, die dann in möglichst viele große Märkte getragen wird.

Dieses Modell lässt sich auch bei Apple wiedererkennen. Das Unternehmen verwendet ein lineares Geschäftsmodell. Das bedeutet, dass wenn mehr Smartphones verkauft werden sollen, sie mehr Kunden gewinnen müssen. Dies ist eine sehr direkte Beziehung zwischen Apple und den Kunden. Auf der anderen Seite haben sie, ähnlich wie in dem Baummodell, ein cleveres Plattformmodell eingeführt. Dies bietet den Vorteil, dass das Unternehmen nicht alle Aufgaben übernehmen muss. Als Beispiel bieten sich hier die Apple Stores an - andere produzieren für diese Plattform und Apple partizipiert in jeder Hinsicht. Also wurde das traditionelle, lineare Geschäftsmodell sehr erfolgreich in ein Plattformbusiness transformiert.

Mit beschränkten Ressourcen die Potentiale ausschöpfen

Unternehmen sind häufig stark in ihren Geschäftsfeldern eingefahren und müssen trotzdem in den bestehenden Märkten mit den bestehenden Produkten noch mögliche Potentiale identifizieren, um so dem Unternehmen zu neuem Wachstum zu verhelfen. Dies stellt für Unternehmensstrategen eine große Herausforderung dar. Auch um das gegenwärtige Potenzial weiter zu heben und neue Potenziale zu entwickeln, liegen nur begrenzte Ressourcen vor. Es muss also entschieden werden, welche Projekte verfolgt werden sollen und ob das Unternehmen etwas wirklich Neues in der bestehenden Organisation verwirklichen kann.

Meistens wird dieser Prozess mit zunehmender Größe des Unternehmens verstärkt schwieriger, weshalb Großunternehmen oft versuchen ihre Labs auszulagern, in der Hoffnung, dass die Kreativität an einem anderen Standort höher ist, sodass etwas Neues entstehen kann. Dies stellt eine der Hauptherausforderungen dar: Intern die Dinge auf eine Weise zu lenken, die wirklich frei und vor allem über den berühmten Tellerrand hinausgedacht werden kann.
Je länger ein Unternehmen mit der bisherigen Strategie erfolgreich war, umso schwieriger wird es daraus auszubrechen. Es gibt sogenannte Pfadabhängigkeiten, welche die Menschen ungerne verlassen. Diese spielen besonders dann eine entscheidende Rolle, wenn sie nicht rechtzeitig erkannt werden. Ein klassisches Beispiel dafür sind die Unternehmen Nokia und Kodak. Allerdings gibt es auch im privaten Bereich viele Angewohnheiten, die sich über einen langen Zeitraum eingespielt haben und deshalb höchstwahrscheinlich auch in der Zukunft so weitergeführt werden. Es ist schwer einen Ausweg aus den Pfadabhängigkeit zu finden.

Verschiedenen strategische Ansätze: Markt- oder Ressourcenorientierung?

Wir leben in einer sehr volatilen Welt. Einerseits gibt es den Kampf gegen Corona, andererseits steigt die Kosteninflation massiv an und die Verfügbarkeiten von Materialien ist in vielen produzierenden Industrien zurückgegangen. Hinzu kommt außerdem der anhaltende Fachkräftemangel - um hier nur einige Beispiele zu nennen.
Wenn ein Unternehmen nun eine neue Strategie entwickeln möchte, steht es oft vor verschiedenen strategischen Ansichten sowie der Frage nach der Markt- oder Ressourcenorientierung.

In einem ersten Schritt sollte das Unternehmen immer eine ehrliche Situationsanalyse vornehmen und sich der Wahrheit stellen. Es muss untersucht werden, wo das Unternehmen zum heutigen Zeitpunkt steht und in welchem Umfeld es sich bewegt. Hierbei wird gerne von Märkten, Branchen und Industrien gesprochen, was in den meisten Fällen miteinander verwoben ist. Es muss also klar werden, was das operative und was das strategische Umfeld zum jetzigen Zeitpunkt ist und was es in Zukunft sein kann.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist, zu untersuchen, wie die heutige Situation erreicht wurde - wodurch hat das Unternehmen Erfolge generiert und werden diese Treiber auch in der Zukunft den Erfolg definieren? Eine noch generellere Frage, die gestellt werden sollte: Warum ist das Unternehmen überhaupt relevant und warum haben die Kunden sich für genau das Produkt entschieden? Hier können Kundenbefragungen hilfreich sein, um ehrlich herauszufinden, wie leicht ersetzbar die eigenen Produkte für die Kunden sind. Denn diese Relevanzfrage ist existenziell für das Unternehmen, es ist der Kern für die Situationsanalysen. Diese Analyse sollte nicht beschönigt werden. Schlechte Ergebnisse sind schlecht und wenn die Ergebnisse gut sind, muss hinterfragt werden, ob diese auch hätten besser sein können oder sie nur deswegen gut sind, weil in dem Umfeld Dinge zu den eigenen Gunsten geschehen sind, die gar nicht betrachtet wurden. Also eine klare Analyse mit dem Blick auf ehrliche und wahrhaftige Ergebnisse, worum es im Augenblick im Unternehmen geht, wie es extern im Markt, sowie intern dasteht.

Den richtigen Ansatz wählen

Es gibt eine Vielzahl von Tools auf dem Markt, wie zum Beispiel das marktorientierte Tool von Michael Porter. Darüber hinaus gibt es ganz viele bekannte interne Stärken- und Schwäche-Analysen. Die Herausforderung liegt oft darin sie einfach anzugehen.

Hierbei ist es wichtig einen strukturierten Ansatz und ein systematisches Vorgehen zu wählen. Besondere Sorgfalt ist hier Pflicht und es sollte vermieden werden einzelne Schritte aus Zeitgründen auszulassen. Nur auf diese Weise lässt sich herausfinden, welche Erwartungen und Bedürfnisse die Kunden haben und wo das Unternehmen wirklich steht. Hierfür können verschiedene Ansätze verwendet werden. Es sollte klar erkennbar sein, welche Entwicklungen es gerade im Unternehmen gibt und ob diese durch eine reaktive oder proaktive Verhaltensweise oder durch Kundendruck entstanden sind. Die Dinge müssen zusammengeführt und man muss sich über die Ressourcen im Klaren sein - also der ressourcenbasierte Ansatz. Zudem muss entschieden werden in welchen Märkten das Unternehmen aktiv sein will und was es dafür benötigt.

Wie von Michael Porter beschrieben, geht es bei Strategie und vor allem Wettbewerbsstrategie darum, anders zu sein als die Konkurrenten. Anders zu sein bedeutet besser zu sein als die Konkurrenz sowie für das eigene Unternehmen profitable Kunden zu attrahieren und behalten. Wettbewerbsstrategie ist also in erster Linie die Differenzierung. Es sollte sich von anderen Unternehmen absetzen und somit in eine Winning Proposition gebracht werden. Dieser Punkt wird oft beim Value Proposition Design vernachlässigt. Dabei muss als entscheidender Faktor ein Superior Profit erzielt werden, der höher ist als der der Wettbewerber, um vorne mit dabei zu bleiben.

Hier kann auch die berühmte Unique Selliing Proposition oder Unique Value Proposition hervorgehoben werden. Man spricht in diesem Fall von einem sogenannten Werteversprechen. Dem Kunden wird durch den Konsum der Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens ein Nutzen versprochen, der höher ist als bei den Konkurrenzprodukten.
Hierfür benötigt es jedoch auf der Kostenseite ein Äquivalent - eine Paying Proposition. Das Geschäft muss ein profitables sein, denn nur so kann das Unternehmen diesen Wert generieren und den Nutzen realisieren. Es muss sich fokussieren, welche Kunden gewonnen werden sollen und wie es dadurch gelingt profitabel zu sein.

In diesem Zusammenhang führen Jürgen und Christian ein klassisches Zitat von Michael Porter an: „Die Essenz von Strategie, ist zu wissen, was man nicht tun soll.“ Dieser Fokus, dieses Bewusstsein über die Begrenzung der Ressourcen und den Wettbewerb ist entscheidend. Wenn das Unternehmen Innovationsführer werden will, kann es nicht gleichzeitig Kostenführer sein. Kostenführerschaft heißt mit den gegebenen Ressourcen alles auf ein Minimum zu beschränken. Innovation hingegen benötigt Investment und Kreativität. Diese Kreativität braucht oft vor allem Zeit und Freiraum, der eben finanziert werden muss.

Tipp von Christian und Jürgen: Mut, die eigenen Realitäten ehrlich zu betrachten

Christian und Jürgen geben zum Abschluss noch Tipps wie das richtige Herangehen an einen solchen Prozess gelingt und wie man aus der Vielzahl an strategischen Analysetools die richtige Wahl trifft.

Ein Tipp ist die Situationsanalyse, als ganz wesentlicher Bestandteil und auch als Kernmodul, in dem von Christian und Jürgen entwickelten, StrategyFrame, der in ihrem Buch “Hoffnung ist keine Strategie” im Oktober veröffentlicht wird.

Zudem empfiehlt Jürgen vor allem unvoreingenommen an die Sache heranzugehen und den ausgewählten Denkrahmen - egal welcher ausgewählt wurde - wirklich auf den Tisch zu legen. Dies am besten auch haptisch, dass es von allen berührt und gesehen werden kann, sodass dann versucht wird diesen auszufüllen. Auf die dadurch aufkommenden Fragen Antworten zu finden und den Mut zu haben die eigenen Realitäten wirklich ganz ehrlich zu betrachten und den Schritt nach hinten zu wagen, um auf das große Ganze zu blicken, macht einen Erfolgsfaktor aus.