#12 Einen Strategieprozess richtig planen

Strategieprozess planen

Strategiewissen mit Christian Underwood

Wie man einen Strategieprozess richtig aufsetzt, welche Faktoren es zu beachten gibt und welche Fragen man schon vor Prozessstart beantworten sollte.

Erstmals im neuen Format „Strategiewissen“ erklärt Christian Underwood, wie man einen Strategieprozess richtig aufsetzen sollte, welche Faktoren es zu beachten gibt und welche Fragen man schon vor Prozessstart beantworten sollte.

Im Wesentlichen geht es um 12 Kernfragen:

  1. Für welchen Teil des Unternehmens ist die Strategie gedacht?
  2. Situationsanalyse: Welche übergeordnete Zielsetzung verfolgt man mit der Strategie und um welche Art von Strategie handelt es sich?
  3. Was ist die gemeinsame Sprache im Strategieprozess?
  4. Zeitaspekt im Strategieprozess: Welche Halbwertszeit sollte die Strategie haben?
  5. Auf welcher Basis (Leitbild, BHAG, etc.) wird die Strategie ausgerichtet?
  6. Welchen Zeithorizont hat der Strategieprozess an sich?
  7. Welchem strategischen Rahmen (Methodik) folgt der Prozess und wie ist das gemeinsame Strategieverständnis?
  8. Wer ist der Sponsor des Strategieprozesses?
  9. Wer agiert als operativer Strategieprozess- oder Projekt Manager?
  10. Wer muss in den Strategieprozess involviert werden und diese aktiv mitgestalten?
  1. Wird ein externer Strategieberater oder Strategie-Coach benötigt? Und wenn ja welcher und wann?
  2. Wie wird der Strategieprozess kommuniziert?

Wie genau die Antworten auf diese Fragen lauten und welche Tipps, Tricks und Kniffe es bereits vor der Planung eines Strategieprozess gibt, erfahrt ihr in der neuen Folge #12 „Strategiewissen: Strategieprozess richtig planen“ oder in den detaillierten Shownotes.

Detaillierte Folgenbeschreibung:

Strategie ist für viele ein übermächtiges Wort, mit dem sie sich sehr schwertun. Zum Beginn eines Strategieprozesses wird das Kind deshalb oftmals nicht beim Namen genannt. Das hat auch häufig gute Gründe. Der Begriff wird missverstanden oder wurde auch im eigenen Unternehmen bereits für so viele Dinge verbrannt, dass er vorbelastet ist. Da ist die Rede von Neupositionierung, Neuausrichtung, neuer Fokus oder auch strategischer Reise.

Deshalb ist es im Erstgespräch wichtig die wesentlichen Fragen für den Prozess zu beantworten und mögliche Risiken durch Missverständnisse bereits zu minimieren. Ansonsten kommt am Ende ein Ergebnis heraus, das niemand am Anfang wollte, da die Verwendung einer unterschiedlichen Begrifflichkeit und Sprache nicht für die notwendige Klarheit gesorgt hat.

Christian hat in dieser Folge 12 Fragen mitgebracht, auf die man bereits vor dem Strategieprozess eine klare Antwort haben sollte:

  1. Für welchen Teil des Unternehmens ist die Strategie gedacht?
    Der erste Bereich betrifft das gesamte Unternehmen oder Unternehmensgruppe und mündet in der Unternehmensstrategie oder Gruppenstrategie. Hier steht im Fokus, in welchen Märkten und Branchen man aktiv sein möchte und welche Synergien sich über das Portfolio hinaus ergeben. 

Als zweiten Bereich benennt Christian eine Businesseinheit oder einen Geschäftsbereich, in denen eine Geschäftsfeldstrategie entworfen wird. Hier beschäftigt man sich mit der Frage, wie man als Unternehmen in einem konkreten Geschäftsfeld konkurrieren und welche Chancen man nutzen kann, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Im dritten Bereich, dem Funktionsbereich, findet sich die Funktionalstrategie des Unternehmens. Hier besteht das Hauptaugenmerk darin, wie einzelne Funktionsbereiche arbeiten sollen.

Hilfreich bei der Erstellung von den oben genannten Strategien ist es, wenn eine Gesamtunternehmensstrategie existiert und alle dementsprechenden Geschäfts-feldstrategien darauf auszurichten sind. In der Praxis begegnet einem aber oft die Abwesenheit von Strategie auf Corporate- oder Unternehmensebene. Dann ist es trotzdem wichtig zu wissen, wo und wie man seine Ressourcen für den eigenen Bereich einsetzen sollte. Dies kann man zum Beispiel durch eine geeignete Situationsanalyse bewerkstelligen. Des weiteren sollte berücksichtigt werden, ob die Strategie auf verschiedene Länder und Regionen anwendbar ist, nicht jeder Markt verhält sich schließlich gleich. Um sich den Umfang klarzumachen, empfiehlt Christian hier immer die Perspektive aus der Gesamtsicht des Unternehmens, denn auf dieser Ebene sollte diese Frage bereits beantwortet sein.

  1. Situationsanalyse: Welche übergeordnete Zielsetzung verfolgt man mit der Strategie und um welche Art von Strategie handelt es sich?

Zu Beginn sollte man sich darüber im Klaren sein, welche Art der Strategie man verfolgt – schließlich bürgen verschiedene Ansätze auch verschieden Risiken und Chancen.

Setzt man beispielsweise alles auf Wachstum, dann handelt es sich um eine Wachstumsstrategie. Wenn man eher in Richtung Zukunft und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens denkt, so entwickelt man eine Zukunftsstrategie. Beispiele für Teilstrategien wären beispielsweise eine Nachhaltigkeitsstrategie, eine Digitalstrategie oder eine Innovationsstrategie. Verschiedenste Faktoren können hierbei die Grundlage der Entscheidung darstellen.

Häufig wird in diesem Kontext die Verknüpfung zur Gesamtstrategie nicht deutlich. Deshalb existieren viele Strategien nebeneinander. Wichtig ist es dann aber die Reichweite dieser einzelnen Strategien genau zu definieren, um deren Stärken vollumfänglich ausnutzen zu können. Dies kann aber auch wesentlich sein, wenn es zu klären gilt, was wirklich in Frage gestellt werden soll und darf.

Verfolgt der Strategieprozess im Schwerpunkt das Ziel, die Neuausrichtung des Kerngeschäfts? Sollen neue innovative Geschäftsfelder/Geschäftsmodelle entwickelt werden? Oder soll sogar ein dualer Ansatz, der beides verbindet und parallel vorantreibt fokussiert und die Planung integriert werden?

Hier kommt es dann zu wesentlichen Fragen zur Methode der Führungsmannschaft. Wird ein Brownfield- oder Greenfield-Ansatz verfolgt? Was können wir als Führungsmannschaft wirklich in Frage stellen? Unangenehm wird es dann, wenn der Chef von Greenfield –  also grüner Wiese – spricht, aber eigentlich die neue Fabrik für das bestehende Produktportfolio bereits geplant hat und jetzt keine Experimente gefragt sind.

Es geht also um ein klares Erwartungsmanagement an die Beteiligten. Es gibt kaum etwas schlimmeres, als wenn sich das Top-Management eines Unternehmens zusammensetzt, Innovationen und neue Geschäftsmodelle entwickelt, die dann am Ende nicht gefragt sind oder umgesetzt werden. Das führt zu falschen Informationen, nicht erfüllten Erwartungen und damit am Ende zu großen Enttäuschungen auf allen Seiten. Dementsprechend sind Situationsanalysen zur gezielten Vorbereitung entscheidend.

  1. Was ist die gemeinsame Sprache im Strategieprozess?

Die gemeinsame Sprache bezieht sich auf verschiedene Themen im Prozess: einerseits auf die Bezeichnung des Strategieprozesses, aber auch auf den Namen der Strategie sowie die eigentliche Sprache des Strategieprozesses.

Schon vor Beginn der Strategiereise kann man sich mit dem Namen der Strategie beschäftigen. Zwar ist dies ein sehr früher Zeitpunkt, dennoch ist der Name entscheidend. Der Strategie einen Namen zu geben, hilft aktiv mitzubestimmen, wie sie am Ende wahrgenommen und aufgenommen wird. Informationen diesbezüglich zu sammeln und dementsprechendes Wissen zu erarbeiten sind ein Teil davon. Dies sollte bei der Umsetzung also unbedingt einbezogen werden.

Oftmals wird die Strategie pragmatisch benannt. Im Unternehmensalltag finden sich Strategien und Strategieprozesse die als „Strategie 2025“, „Strategie 2030“ etc. bezeichnet werden. Dies weckt bei allen Mitarbeitern und Beteiligten natürlich wenig Emotionen. Ein Tipp wäre es hier bereits einzuschreiten und der Strategie einen programmatischen Namen zu geben, da es eine starke Botschaft nach innen oder außen braucht.

Sprache ist aber nicht nur beim Gesamtnamen entscheidend, weshalb diese Frage sehr bewusst am Anfang des Prozesses gestellt wird, da sie auch eng mit den Zielen der Strategie zusammenhängt. Soll der Strategieprozess auf deutsch oder englisch durchgeführt werden? Viele Kunden sind deutsche Unternehmen oder Global Player, bei denen häufig auch Deutsche im Top-Management sitzen. Hier wird ein sprachlicher Balance-Akt vollzogen, denn unter Umständen kann es schwierig sein nicht in der eigenen Muttersprache zu agieren. Worte und Buchstaben können hinsichtlich der strategischen Ausrichtung einen entscheidenden Unterschied machen, da sie schließlich entscheidende Informationen und Wissen weitergeben. Dies ist selbst in internationalen Top-Teams auf Konzernebene ein großes Thema. Wenn dann Kollegen hinzukommen, die selbst native English Speaker sind, können sich die Machtverhältnisse im Strategie-Workshop, dem Strategieprozess, der strategischen Ausrichtung und in der Gesamtformulierung verschieben. Deshalb legt Christian vorher immer großen Wert darauf Klarheit zu haben und in der Umsetzung besonders darauf zu achten. Es gibt immer Möglichkeiten diese Probleme aufzulösen, so beispielsweise durch Übersetzungen und Adaptionen. Denn es geht hier häufig nicht um 1:1 Übersetzungen, sondern um passende Adaptionen.

  1. Zeitaspekt im Strategieprozess: Welche Halbwertszeit sollte die Strategie haben?

Christians Erfahrung zeigt: In den letzten zehn Jahren hat sich ein Korridor entwickelt, der häufig drei bis fünf Jahre als Halbwertszeit vorgibt. In diesem Umfeld bewegen sich die Strategien, die heute mit den Kunden erarbeitet werden. Teile des Strategieprozesses, wie einige Überlegungen und Situationsanalysen, müssen trotzdem mindestens jährlich überprüft werden. Das Umfeld verändert sich schnell, Informationen verfallen oder Wissen wird überholt. Nichtsdestotrotz gilt drei bis fünf Jahre als gute Größenordnung, damit in der Implementierung und der Umsetzung die Strategie nachvollzogen werden kann. Denn Strategie braucht etwas Zeit, bis der gewünschte Effekt eintritt, das Ziel erreicht wird und die Strategie sichtbar wird.

  1. Auf welcher Basis (Leitbild, BHAG, etc.) wird die Strategie ausgerichtet?

Hier sollte zunächst geprüft werden, ob es ein Unternehmensleitbild mit Vision, Mission, Werten, ein BHAG (Big Hairy Audacious Goal), ein WHY-Statement oder einen definierten Purpose gibt. All diese Dinge können als Leit- oder Nordstern für die Strategie dienen. Sollte keines davon vorhanden sein, dann braucht es eine strategische Grundlage. Ideal wäre es dann, noch vor dem Start des Strategieprozesses eines davon zu definieren. Natürlich sind Vision, Mission und BHAG grundsätzlich besser geeignet. Der Zeithorizont der Gültigkeit ist hier eher zwischen zehn und dreißig Jahren anzusiedeln. Auf keinen Fall sollte man dies nebenbei in einem Strategieprozess entwerfen, vielmehr sollten klare Ziele von Anfang an gesetzt werden. Auch wenn ein Leitbild vorhanden ist, kann dieses nicht immer 1:1 für die neue Strategie verwendet werden. Christian nutzt dann die Methode der Impact Proposition. Sie beschreibt einen Zielzustand bzw. Wirkung (Impact), welche das Unternehmen erzeugen möchte. Dies kann eine Melange aus vielen Dingen sein. Es ist aber wichtig diese über und im Zielbild verankert zu haben, um Themen wie Value Proposition, klare Zielsetzung und Wettbewerbsfokus einen Anker geben zu können. Dies kann eine gute Strategie noch zusätzlich stärken.

  1. Welchen Zeithorizont hat der Strategieprozess an sich?

Dies hat vor allem auch eine dramaturgische Komponente. Christian bekommt auch kurzfristige Anfragen, bei denen die Strategie nach zwei Wochen bereits final fertig sein soll. Solche Anfragen lehnt er kategorisch ab. In zwei Wochen können wichtige Schritte, wie eine ausreichende Situationsanalyse, nicht durchgeführt werden, selbst die am meisten ausgeklügelten Methoden würden hier fehlschlagen.

Um eine vernünftige Qualität einer Analyse gewährleisten zu können, sollte man vier bis sechs Wochen einplanen. Mit viel strategischem Einsatz gelingt diese bereits in vier Wochen, wenn aber noch Informationen oder Daten qualitativer und quantitativer Natur fehlen, kann es auch bis zu drei Monaten dauern eine substanzielle Analyse durchzuführen.

Nach der Analyse braucht es Zeit für mindestens zwei Workshops. Der erste Workshop wird mit dem Top-Management zum Thema des gemeinsamen Verständnisses der Situationsanalyse und des Zielbilds durchgeführt. Der zweite Workshop findet mit dem erweiterten Führungskreis statt, um das Zielbild in konkrete Handlungsfelder mit Maßnahmen zu übersetzen. Eine anerkannte Methode ist es dann, zwischen den Workshops mindestens zwei bis vier Wochen Abstand zu lassen, damit die Workshop-Inhalte im Kopf reifen können.

Der gesamte Strategieprozess hingegen dauert ca. drei bis zwölf Monate. Länger sollte die Umsetzung davon nicht dauern, da sich ansonsten im Zeithorizont bereits so viel verändert hat, dass man die Strategie erneut überarbeiten müsste, bevor man in die Zielformulierung geht.

Ein wichtiger Indikator für die Zeitplanung sind interne und externe Faktoren, welche die Strategieveröffentlichung bedingen. Dies können beispielsweise große Branchenmessen sein, bei der die neue Strategie vorgestellt werden soll oder die Beeinflussung durch Beirat oder Aufsichtsrat. Hierbei kommt es auch regelmäßig zu einem Zuwachs an Wissen, welcher zur Stärkung der Strategie beitragen kann. Solche Ereignisse beeinflussen den Strategieprozess erheblich, geben einen Zeithorizont vor und verdeutlichen auf allen Ebenen die Ziele der Strategie(n).

  1. Welchem strategischen Rahmen (Methodik) folgt der Prozess und wie ist das gemeinsame Strategieverständnis?

Es ist wichtig im Vorfeld zu klären, welchen methodischen Rahmen man nutzen will. Dadurch wird nicht nur der gesamte Strategieprozess analysiert, gesteuert und ausgerichtet, es wirkt auch dazu bei, dass auf dem Weg auch nichts vergessen wird und das gemeinsame Strategieverständnis definiert ist. Hier ist es möglich auf verschiedene bekannte Modelle oder Methoden zurückzugreifen. Christian arbeitet mit seinem eigen entwickelten StrategyFrame, den er an anderer Stelle detailliert erklären wird. In Kürze berichtet er, dass dieser aus 3 Säulen besteht - der Situationsanalyse, dem Zielbild und den konkreten Handlungsfeldern. Nur mit all diesen Elementen kann es eine vollständige Strategie geben, welche gezielte Stärken ausnutzt, um in der Umsetzung auch Früchte zu tragen.

  1. Wer ist der Sponsor des Strategieprozesses?

Klassische Sponsoren für die Unternehmensstrategie sind der CEO oder Geschäftsführer. In der Praxis wird in letzter Zeit häufig nach einem Team-Ansatz gefragt.  Dazu hat Christian aber eine klare Meinung: Die Geschäftsführung oder der Vorstand sollte der Sponsor für den Strategie-Prozess darstellen. Verantwortung ist nicht teilbar und am Ende kann es nur einen Gesamtverantwortlichen geben, auch wenn am Ende mehrere die Umsetzung der ausgewählten Strategie mittragen müssen. Ansonsten gibt es zu starke Partikularinteressen einzelner Akteure, die den Prozess schwächen und ins Stocken geraten lassen. Die Konzentration auf einen Gesamtverantwortlichen hilft Klarheit zu schaffen und auch klare Ansagen in notwendigen Situationen machen zu können. Dies sollte bei der Planung stets im Hinterkopf behalten werden.

  1. Wer agiert als operativer Strategieprozess- oder Projektmanager?

Hier ist nicht unbedingt immer der erfahrenste Kollege gefragt. Junge, frische Köpfe mit einer ersten stabilen Vernetzung im Unternehmen sind dafür ebenso geeignet. Wenn sie allerdings zu neu dabei sind und noch keine Vernetzung haben, dann kann es zu negativen Auswirkungen auf das Timing und die inhaltlichen Arbeiten des Strategieprozesses haben – weshalb Planung und Auswahl hier alles bedeutet.

Es gibt hier viele Gestaltungsmöglichkeiten und Christian berichtet, dass er schon viele junge Kolleg*innen gesehen hat, die ihre ersten kleinen Meisterstücke abgeliefert haben, strategische Methoden einwandfrei umgesetzt und schließlich zur Zielerreichung entscheidend beigetragen haben.

  1. Wer muss in die Strategie involviert werden und diese mitgestalten?

Ko-Kreation ist in aller Munde und sie bedeutet mehr als bloße Einbindung. Durch die Ko-Kreation erzeugt man das Gefühl gemeinsam an der neuen Strategie gearbeitet zu haben und die Umsetzung erfährt eine viel höhere Akzeptanz. Aber auch hier sollte man auf das Maß schauen.

Es gibt unterschiedliche Elemente im Prozess mit einem unterschiedlichen Grad der Einbindung – nicht alle müssen im großen ersten Strategieworkshop dabei sein. Hier empfiehlt Christian nur das Top-Management-Team. Alles, was über zwölf Personen hinausgeht hat nur einen bedingten Wert, da sonst Unklarheiten in Bezug auf die Verantwortung entstehen. Im zweiten Workshop kann dann der erweiterte Führungskreis zusätzlich eingeladen werden.

Es gibt aber auch während des Prozesses Möglichkeiten unterschiedlichste Personenkreise mit einzubinden. Beispielsweise können im Rahmen von qualitativen Interviews in der Analyse-Phase interne und externe Stakeholder mit ihrer Sichtweise und ihren Erwartungen abgeholt werden. Diese Methode bietet einen besonders differenzierten Einblick der Strukturen und Aufteilungen des Unternehmens. Zudem liefert sie Informationen über zwischenmenschliche Faktoren der Mitarbeiter.

Häufig bekommt Christian die Frage gestellt, ob auch Mitarbeiter, die nicht aus dem Management-Team sind, eingebunden werden können. Hier ist die Antwort dann: Es kommt darauf an. Mit einer solchen Entscheidung setzt man symbolische Zeichen in Richtung der bestehenden Führungsmannschaft und weckt Erwartungen bei den eingeladenen Protagonisten. Die Teamdynamik einzelner Mitarbeiter verändert sich daraufhin massiv. Wenn diese dann im Nachhinein nicht erfüllt bzw. im Vorfeld klar umrissen wurden, rät er davon ab. Wenn dies aber gut gemacht und klar kommuniziert wird, können sich wertvolle Impulse für den Prozess und später auch in der Verbreitung und Akzeptanz der Strategie ergeben. Keine klare Antwort, aber man sollte diese Entscheidung mit Bedacht in die Planung einbeziehen.

Zu diesem Thema gibt es einen frischen Fachartikel aus dem MIT Sloanreview zum Thema „Amazon Raised Its Minimum Wage – Will Its Rivals Do The Same?“ der sich insbesondere mit den Vorteilen eines offeneren Prozesses in Zeiten von Disruptionen beschäftigt. Eine klare Leseempfehlung für alle die ihr Wissen noch weiter vertiefen wollen.

  1. Wird ein externer Strategieberater oder Strategie-Coach benötigt? Und wenn ja welcher und wann?

Christian glaubt daran, dass Unternehmen einen großen Teil des Strategieprozesses selbst stemmen können. Es ist IHRE Strategie und nicht die eines Beraters. Die Rolle der Berater in solchen Strategieprozessen verändert sich immer stärker. Die Heerscharen an jungen Beratern, die neue Strategien fernab der Unternehmensrealität entwickeln, gibt es zwar noch, aber es werden immer weniger. Heute trifft man häufig hochspezialisierte, kleine Beratungshäuser und Kolleg*innen mit ausgeprägtem Fachwissen, die den strategischen Prozess sowie die Umsetzung  als Facilitator oder Moderator begleiten. Trotzdem tun sich viele mittelständische Unternehmen mit Beratern schwer. Hier gibt es Vorurteile und diese müssen klar adressiert und aufgelöst werden. Gute erfahrene Beraterkollegen kennen diese Situation und können sie häufig gut lösen. Worauf man achten sollte, ist eine gesunde Mischung aus dem, was das Unternehmen benötigt.

Dennoch gibt es Bereiche, in denen Berater*innen und Coaches hilfreich sein können und mit fachgerechtem Wissen und Know-How eine wichtige Rolle einnehmen. Es braucht jemanden, der einen Spiegel vorhalten kann und Wahrheiten anspricht, die man sich intern nicht traut auszusprechen. Außerdem hilft es, wenn wirklich neue Impulse gebraucht werden und man das Gefühl hat man schwimmt nur im eignen Saft. Wenn es zudem  unternehmensintern an Ressourcen in Zeit, Fähigkeiten und Know-how (z.B. über Märkte, Marktpotentiale etc.) mangelt – insbesondere auch wenn viele Projekte anstehen, die man intern nicht in dieser Form bewerkstelligen kann. Eine tiefgehende Situationsanalyse zu Beginn des Strategieprozesses des Unternehmens kann hier Bände sprechen und vor allem Klarheit schaffen.

  1. Wie wird der Strategieprozess kommuniziert?

Die Zeiten von Geheimprojekten sind vorbei. Christian empfiehlt Teams und Führungskräften, sich so früh wie möglich mit auf die Strategie-Reise zu begeben. Hinter verschlossenen Klausurtüren Informationen auszutauschen und die neue Strategie durch das Top Management zu errichten, ist heutzutage nicht mehr der Weisheit letzter Schluss und ist nur sehr bedingt möglich. Man kann bereits den gesamten Prozess nutzen – von der Analyse bis zur Zielformulierung – um alle (bedingt) daran zu beteiligen und zu berichten, dass man sich Gedanken macht. Anschließend kann man die aktuelle Unternehmenssituation in den Blick nehmen und eine strategische Kommunikation von Inhalten und Kanälen sehr weise wählen. Diese muss aber nicht vollumfänglich transparent sein - wie es häufig versprochen und gewünscht wird. Die schlauste Methode hierbei ist viel mehr, eine Erfolgswahrnehmung und Fortschritt eines solchen Prozesses zu vermitteln.

Im Anschluss an die Planung steht dann die Kommunikation des Fahrplans an das Top-Management-Team im Fokus. Dieses muss die Vorgehensweise kritisch hinterfragen, Stärken gezielt einsetzen und ein gemeinsames Commitment in Zeit und Ressourcen für diesen Prozess abgeben.

Kontakt:

Ihr braucht Hilfe bei der Planung Eures Strategieprozesses? Schreibt gerne eine E-Mail an christian@underwood.de.

Vielen Dank für Euer Interesse und bis zur nächsten Folge…

…Denn HOFFNUNG IST KEINE STRATEGIE.