Strategieinterview mit Steffen Bersch, CEO der SSI SCHÄFER Gruppe
Die oberste Führungsmannschaft im stillen Kämmerlein einschließen, die Strategie entwickeln und anschließend verordnen war gestern. Wer ein Unternehmen in kooperativer Art und Weise in die Zukunft führen will, muss die strategischen Leitlinien aus dem Unternehmen heraus entwickeln, so viele Menschen wie möglich involvieren und auch jungen Talenten die Chance geben, sich einzubringen. Das heißt aber auch, dass die Führungsmannschaft das Aussprechen “brutaler” Wahrheiten aushalten muss.
Markt- und Wettbewerbsanalytik, Megatrends identifizieren und bewerten, Interviews führen und auswerten, den Austausch mit wissenschaftlichen Organisationen suchen – hinter einem Strategieprozess steckt viel Arbeit. Man braucht also eine ganze Gruppe von Menschen, die Spaß daran haben, diese Aufgaben zu übernehmen, sich mit den Ergebnissen kritisch auseinanderzusetzen und die eigene Interpretation zu äußern, um sie anschließend in die Strategie zu übertragen.
Im Strategieinterview sprechen Christian Underwood und Steffen Bersch, CEO der SSI SCHÄFER Gruppe, darüber, wie man mittels eines kooperativen Führungsstils und ganz viel Ko-Kreation eine Gruppenstrategie entwickelt, welche die Zukunftsfähigkeit der Organisation sichert, Innovation und Austausch fördert und außerdem einen nachhaltigen Beitrag in der Welt leistet. Wie das alles gelingen kann, was Sprache für eine Rolle spielt und welche Hindernisse es zu überwinden gilt, erfahrt ihr in der neuen Folge: „Hoffnung ist keine Strategie.“
Detaillierte Folgenbeschreibung:
Informationen zum Unternehmen
SSI SCHÄFER ist der weltweit führende Anbieter von Produkten und Systemen für den innerbetrieblichen Materialfluss, die sogenannte Intralogistik. Das Familienunternehmen wurde 1937 gegründet, ist heute ein echter Global Player und zählt zu den Hidden Champions in Deutschland. In rund 70 operativen Gesellschaften und an sieben Produktionsstandorten weltweit beschäftigt die SSI SCHÄFER Gruppe mit Hauptsitz im nordrhein-westfälischen Neunkirchen rund 10.000 MitarbeiterInnen.
Einleitung Podcast zum Kennenlernen von Christian Underwood und Steffen Bersch
Vor einem Jahr haben sich Christian Underwood und Steffen Bersch in Corona-Zeiten kennengelernt und im Rahmen der Strategieentwicklung der SSI SCHÄFER Gruppe virtuell zusammengearbeitet. Deshalb freut sich Christian heute umso mehr, persönlich darüber zu sprechen, welche neuen Wege Herr Bersch in den vergangenen zwei Jahren bei SSI SCHÄFER beschritten hat, wie die Entwicklung und Umsetzung der neuen Strategie vorangegangen ist und welche Learnings es vielleicht im Laufe der Zeit gegeben hat.
CEO Steffen Bersch – Informationen zur Person
Herr Bersch ist studierter Diplomingenieur für Lebensmitteltechnologie. Er hat 20 Jahre bei dem Maschinenbauer GEA in unterschiedlichen Positionen gearbeitet. Die letzten vier Jahre dieser Zeit arbeitete er im Vorstand der Gruppe. Des Weiteren sitzt er neben einigen Aufsichtsräten im Kuratorium des Fraunhofer-Instituts für Entwurfstechnik Mechatronik. Seit zwei Jahren verantwortet er nun als CEO die Geschicke der gesamten SSI SCHÄFER Gruppe.
Die Rolle der Intralogistik
Intralogistik ist vielen kein Begriff. Sie die logistischen Material- und Warenflüsse, die innerhalb eines Betriebsgeländes stattfinden und die dafür sorgen, dass Güter und Waren nach einer Bestellung schnellstmöglich bereitgestellt werden. Die Anlagen von SSI SCHÄFER spielen somit eine große Rolle: Roboter, Fördertechnikanlagen und sehr viel Automation sorgen für einen effizienten Ablauf..
Steigende Bedeutung und Trends
Seit dem Beginn der Pandemie hat der stationäre Handel durch die Schließungen an Bedeutung verloren. Die VerbraucherInnen benötigten alternative Lösungen, sodass mehr Waren über das Internet bezogen wurden.
Zeitgleich sind die Ansprüche und Erwartungen der VerbraucherInnen gestiegen. Die VerbraucherInnen möchten die Bestellungen nicht in zwei oder drei Tagen geliefert bekommen, sondern lieber bereits am nächsten Tag. Im Idealfall möchten sie gerne morgens um 10 Uhr bestellen und die Ware sollte bereits um 15 Uhr ankommen – am besten auch genau um 15 Uhr und keine Stunde später. Des Weiteren sollten die Bestellungen in Echtzeit verfolgbar sein.
Dieser Trend entwickelte sich zwar schon lange vor der Pandemie, wurde aber durch Corona deutlich beschleunigt. Neben der Geschwindigkeit spielt auch die Individualisierung eine größere Rolle. Die Produkte sollen speziell gebrandet werden, KonsumentInnen wollen ganz spezielle Leistungen und individuelle Lösungen. Ein letzter wichtiger Aspekt ist außerdem das Thema Nachhaltigkeit. Die Bestellungen sollen besonders nachhaltig sein und es sollte auf den CO2-Fußabdruck geachtet werden. Das sind die Hauptherausforderungen, mit denen SSI SCHÄFER in diesem sehr dynamischen Markt der Intralogistik umgehen muss.
Ko-Kreation im Strategieprozess
Steffen Bersch hat drei Monate nach seinem Start bei SSI SCHÄFER den Strategieprozess initiiert.
Im Wesentlichen sollten ein strategisches Leitbild sowie Leitplanken für das Unternehmen definiert werden. ManagerInnen und MitarbeiterInnen sollten die Freiheit bekommen, innerhalb der definierten Leitplanken ihre eigenen taktischen Maßnahmen und Ausprägungen zu definieren.
Insgesamt wurde im Prozess also auf viel Ko-Kreation gesetzt und sowohl mit der Führungsmannschaft als auch mit High Potentials an der Strategie gearbeitet.
Hinter verschlossenen Türen mit der obersten Führungsmannschaft eine Strategie zu erarbeiten und anschließend zu verkünden hält Herr Bersch nicht für den richtigen Ansatz.
Wenn man ein Unternehmen in einer kooperativen Art und Weise führen will, bedeutet es, dass man nicht von oben herab eine Strategie verordnet, sondern dass die strategischen Leitlinien aus dem Unternehmen heraus entwickelt werden.
Es sollte also keine Situation produziert werden, wo top down etwas ausgearbeitet, mit einem fancy Namen wie „Future 2040“ versehen und dann anschließend im Unternehmen verkündet wird. Im Austausch mit der Belegschaft und den Führungskräften wurde zunächst versucht herauszufinden, wo beispielsweise Probleme in der Organisation liegen. Zusätzlich wurde jungen MitarbeiterInnen die Möglichkeit gegeben, sich einzubringen und den Prozess zu unterstützen. Es sollten so viele Menschen wie möglich in den Prozess integriert werden.
Was die Einbindung tatsächlich bringt
Durch die Einbindung kamen einige neue Impulse, aber es war auch viel Handwerk, was gemacht werden musste. Marktanalytik, Wettbewerbsanalytik, Megatrends finden und bewerten, viele Interviews führen, mit wissenschaftlichen Organisationen sprechen – es gab viele Aufgaben, weshalb es wichtig war, eine Gruppe von Leuten zu haben, die Spaß daran finden, diese Aufgaben zu übernehmen und sich kritisch mit den Ergebnissen auseinanderzusetzen. Dann musste geschaut werden, was die Ergebnisse für die Unternehmensgruppe überhaupt bedeuten. Beispielsweise Urbanisierung – die Menschen ziehen vermehrt in die Großstädte –, auch das Thema Bevölkerungswachstum: Was bedeutet das am Ende für ein Unternehmen wie SSI SCHÄFER? Nachhaltigkeit ist in aller Munde – aber was bedeutet das für die eigene Organisation?
Unternehmenskultur bei der Überführung vom direktiveren zu einem kooperativeren Führungsstil
Die Kultur spielt bei solchen Themen eine große Rolle. Hier zu verbalisieren und sich zu trauen, gegenüber dem großen neuen Chef oder in der Führungsrunde Dinge auszusprechen, die nicht immer schön sind, und teilweise auch brutale Wahrheiten verlauten zu lassen ist nicht immer einfach. Insbesondere nicht, wenn man versucht ein Unternehmen, das eine gewisse Historie hat, aus einer direktiveren Führung in eine etwas kooperative Führung zu überführen – hier gibt es hinsichtlich der Unternehmenskultur einiges zu beachten. Es muss erst einmal gelernt werden, dass die eigene Meinung nun aktiv geäußert werden soll. Es kann auch Kritik von den Führungskräften geäußert werden, sie ist sogar erwünscht. Es muss ein freier, gut geschützter Raum geschaffen werden, der diesen Diskurs dann auch zulässt.
Storytelling im Strategieprozess
Die „excelhaften“ Daten sollten in eine Geschichte überführt werden. Deshalb wurde ein Experte für das Storytelling hinzugezogen, der geholfen hat zu beschreiben, was die Ausgangslage ist, wer der Schurke und wer der Held in der ganzen Geschichte und wie eine wünschenswerte Zukunft aussieht.
So wurde am Ende keine reine PowerPoint-Präsentation abgeliefert, sondern eine zusammenhängende Geschichte, in dem ausformuliert wurde, was die Unternehmensgruppe erreichen will, welche Ausgangslagen vorherrschend sind und welche Maßnahmen eingeleitet werden. Das war insgesamt ein spannender Prozess, denn alles sollte so interessant und gut lesbar sein, dass es sogar Spaß macht, 50 Seiten durchzulesen. Es schafft aber ein inhaltliches Verständnis für den Kontext, Menschen können es einordnen und verstehen, wieso ein bestimmtes Handeln notwendig ist. Des Weiteren sollte die Vermittlung der Strategie durch das Storytelling gegenüber einer 300-seitigen PowerPoint-Präsentation vereinfacht werden.
StrategyFrame im Strategieprozess
Nach Entwicklung dieser Geschichte, auch auf Gruppenebene, war es wichtig, diesen strategischen Rahmen und diese Leitplanken in die Welt zu tragen. Es waren schon viele Köpfe am Prozess beteiligt und viele hatten sich eingebracht in unterschiedlichen Workshops.
10.000 MitarbeiterInnen an 70 Standorten die Strategie zu vermitteln ist schon an sich eine Herausforderung. Es gab wesentliche Faktoren, die Einfluss auf den Erfolg der Strategie genommen haben.
Zunächst wurde ein Leitbild sowie der StrategyFrame mit seinen umfassenden Blick und Elementen entwickelt. Es sollten erst einmal alle ein gleiches Grundverständnis von der Ausgangslage über das Zielbild bis zu den konkreten Handlungsfeldern vermittelt werden.
Im StrategyFrame wurde aber keine einzige taktische Maßnahme vorgegeben, sondern nur gesagt, auf welche strategischen Hebel oder Prioritäten des Unternehmens Maßnahmen, die mit den einzelnen Geschäftsbereichen, den Regionen und den Gruppenfunktionen diskutiert werden, einzahlen sollen. Als Prozess wurde dieser dann intern ausgerollt, sodass die einzelnen Fachabteilungen unter dieser Maßgabe ihre Ideen entwickeln konnten, welche strategischen Maßnahmen umgesetzt werden.
Es wurde also auf die nächste Ebene gebracht, um dann ganz spezifisch im strategischen Rahmen auf die Zielsetzung und die KPIs einzahlend die ganze Mannschaft zu aktivieren.
Während die taktischen Maßnahmen ausgearbeitet wurden, musste auch Sorge für die finanziellen Mittel getragen werden, die zur Umsetzung der Strategie in der mittelfristigen Planung bereitzustellen sind.
Neue strategische Projektarbeit und das Tagesgeschäft
Neue Dinge zu entwickeln macht Spaß. Allerdings befindet man sich bei der Unternehmensführung nicht immer auf einer grünen Wiese, es gibt auch das operative Tagesgeschäft. Hieraus entsteht eine Doppelbelastung. Einerseits soll man in die Zukunft denken und an dieser arbeiten, gleichzeitig ist man aber mit der Realität konfrontiert, die nicht dem Zielbild von morgen entspricht.
Hier findet ein Lernprozess statt. Die strategische Projektarbeit soll nicht punktuell verstanden werden, sondern als kontinuierlicher Prozess implementiert werden. Das Tagesgeschäft muss also weitergehen, aber die Strategiearbeit sollte als kontinuierlicher Prozess bestehen. Um das Unternehmen also voranzubringen, muss man dranbleiben und einzelne Fachbereiche und Themen in den Projektarbeiten ständig weiterentwickeln.
Transformation und Strategieentwicklung
Transformation hat oft negative Kommunikationselemente, die auch negative Erfahrungen mit sich bringen. Man muss durch ein Tal der Tränen. Strategie hingegen ist eher positiv besetzt. Mit dem Widerspruch der beiden Themen musste bei SSI SCHÄFER umgegangen werden, was eine spezielle Ausgangslage darstellte.
Auf der einen Seite transformieren – das heißt Kosten reduzieren und sparsamer sein, kritisch hinterfragen, was eigentlich gemacht wird und warum und was möglicherweise morgen nicht mehr oder anders gemacht wird. Auf der anderen Seite folgte der strategische Teil – die Zukunft beschreiben, wo man mit dem Unternehmen hin möchte und welche Maßnahmen zum Ziel führen.
Herausforderungen der Strategieentwicklung bei Dezentralität
Nach der Strategieentwicklung für die Gruppe stand die Strategieentwicklung für die Funktionen und Geschäftsbereiche der Länder und Regionen an. In einem großen, dezentralen Unternehmen mit vielen Standorten ist dies nicht immer leicht zu überblicken.
Eine Herausforderung war es, auf eine Weise zu controllen, die Schnelligkeit erlaubte und gleichzeitig die Kosten nicht explodieren ließ.
Des Weiteren müssen alle ausgearbeiteten Maßnahmen natürlich kanalisiert werden. Am Ende sollte jede Maßnahme, die im Unternehmen definiert wird, auf einen der sechs strategischen Hebel einzahlen. Um einen Unternehmenserfolg zu erreichen, hat man versucht Kennzahlen und Zielzahlen für die Hebel zu definieren.
Die sechs strategischen Hebel von SSI SCHÄFER
SSI SCHÄFER hat sechs strategische Hebel definiert.
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Mitarbeiterfokus: Auf einem hochagilen und technologieorientierten Markt, in dem sich SSI SCHÄFER befindet, ist es essenziell, die MitarbeiterInnen in den Fokus zu stellen. Hier wurden viele Maßnahmen definiert, die darauf einzahlen, diese in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen.
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Profitabilität: Eine gesunde Gewinnorientierung schafft die Grundlage für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.
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Wachstum: Es gibt ein bestimmtes Marktwachstum der Branche und eine Dynamik der Wettbewerber. Hieraus ergibt sich eine gewisse Erwartung an das Wachstum von SSI SCHÄFER.
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Innovation: In einem sehr technologischen und Automationssoftware-getriebenen Umfeld müssen immer wieder neue Ideen technologisch entwickelt werden. Dies kann entweder durch das organische Entwickeln im eigenen Unternehmen erfolgen oder durch Akquisition. Auch dieser Hebel wurde entsprechend quantifiziert.
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Kundenzufriedenheit: Wenn die KundInnen nicht absolut zufrieden sind und das nächste Projekt kaufen sowie das Unternehmen weiterempfehlen, dann können die anderen Ziele kaum erreicht werden.
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Nachhaltigkeit: An dem Thema Nachhaltigkeit arbeiten heute sehr viele Unternehmen, speziell im Mittelstand. Es stellen sich wesentliche Fragen: Was kann man hinsichtlich der Nachhaltigkeit im Unternehmen verändern, um den CO2-Fußabdruck und den Umweltaspekt in den Griff zu bekommen? Wie kann nachhaltiger mit Belegschaft und Stakeholdern umgegangen werden? Wie kann man im Unternehmen auf das Thema Nachhaltigkeit reagieren? Wie baut man das Thema in Kundenprojekte ein? Macht man durch eigene Lösungen die KundInnen eventuell nachhaltiger? Hier wurden alle Elemente eines nachhaltigen und ethischen Handelns berücksichtigt.
Mit softwarebasierten Controlling der Strategieumsetzung alles auf einen Blick
Bei den vielen Maßnahmen, die in der Diskussion mit den Mitarbeitern entstanden sind, muss man sich die Frage stellen, wie man die Aktivitäten der Unternehmensgruppe im Blick behalten kann. SSI SCHÄFER hat hier auf eine digitale Lösung gesetzt. Zur Unterstützung des Prozesses wurde deshalb eine strategische Softwareplattform eingekauft, die mit den entsprechenden Maßnahmen befüllt wurde, um Erfolge sichtbar und messbar zu machen.
Wenn das Unternehmen bereits innovativ ist und mit Drohnen und Robotern arbeitet, dann geht es auch bei der Strategie am Ende nicht mehr ohne eine Softwarelösung, um die Komplexität handeln zu können.
Nachhaltigkeit bei SSI SCHÄFER
Insbesondere im strategischen, aber auch im operativen Bereich spielt das Thema Nachhaltigkeit eine große Rolle. Die Frage, wie man Strategie und Nachhaltigkeit zusammenbringt, beschäftigt aktuell viele Unternehmer und Manager.
Bei SSI SCHÄFER hat Nachhaltigkeit mehrere Ebenen. Vom Leitbild und von der Vision über die strategischen Hebel bis hin zur Value Proposition ist das Thema Nachhaltigkeit fest verankert.
Tipps zur Strategieentwicklung von Steffen Bersch
Strategie wird oft nicht richtig angewandt und mit dem Entwickeln taktischer Maßnahmen verwechselt. Steffen Bersch gibt als Tipp, zunächst das Leitbild und damit auch den roten Faden zu definieren, an dem sich alle orientieren können. Im täglichen Geschäft müssen viele Ad-hoc-Entscheidungen getroffen werden. Aus dem Leitbild lässt sich dann ableiten, ob eine Entscheidung auf die Strategie einzahlt. Des Weiteren hilft es, entkoppelt vom Tagesgeschäft die Richtung zu definieren, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.
Trotzdem wird man sich noch häufig verhaspeln, wenn spezielle Situationen vorliegen, die nicht zur Strategie passen, aber es hilft, um Orientierungspunkte zu geben. Die Fokussierung auf die strategischen Leitplanken zeigt, was langfristig weiterhilft.
Das Allerwichtigste ist aber Sprache. Jedes Unternehmen ist anders. Was Steffen Bersch sehr geholfen hat, ist, sich die Mühe zu machen, die Strategie niederzuschreiben und auszuformulieren, was man erreichen möchte.
Sprache, Sprache, Sprache! Es braucht eine klare und eindeutige Sprache, damit alle Beteiligten Klarheit bekommen. Es hilft nicht, sinnlose Bulletpoints zu machen wie „China: Wachstum – ja“. Stattdessen sollte man schreiben: „In China herrscht eine Ausgangssituation, die sieht wie folgt aus (…) und hier habe ich folgende Wettbewerber (…).“ Durch das Schreiben erhält man auch selbst Klarheit und es bringt einen weit voran.
Kontakt:
Ihr braucht Hilfe bei der Planung Eures Strategieprozesses? Schreibt gerne eine E-Mail an christian@underwood.de.
Vielen Dank für Euer Interesse und bis zur nächsten Folge…
…Denn HOFFNUNG IST KEINE STRATEGIE.
SHOWNOTES: