#17 Analytische Rationalisten oder kreative Strategen?

Strategiegespräch mit Christian Underwood und Prof. Dr. Jürgen Weigand

In der neuen Folge Hoffnung ist keine Strategie im Strategiegespräch #17 "Analytische Rationalisten oder kreative Strategen?" sprechen Strategieberater Christian Underwood und Professor Dr. Jürgen Weigand, Deputy Dean der WHU (Otto Beisheim School of Management) darüber, ob Strategie wirklich nur reines number crunching ist und an welchen Stellen im Prozess Kreativität gefragt ist. 

Strategiearbeit ist kein reines number crunching - auch wenn zahlenbasierte Analytik notwendig ist, um sich einen Überblick der unternehmenseigenen Realitäten zu verschaffen. In der Realität verlieren sich viele Strateg*innen aber oft in dem Zahlendschungel, suchen endlos nach Informationen und wissen nicht, wann es Zeit ist, mit der Implementierung zu beginnen. Des Weiteren wird oft vergessen, dass in einem Strategieprozess neben der Analytik auch noch das Rationalitätsprinzip und Kreativität eine entscheidende Rolle spielen. Hier die richtige Balance zu finden, stellt viele Unternehmen vor eine unglaublich groß erscheinende Herausforderung. Dabei stellt sich die Frage: Können Strateg*innen überhaupt alles gleichzeitig? Also einerseits zahlenbasiert und rational, andererseits aber auch kreativ denken?

Christian und Jürgen antworten darauf mit einem klaren „JA!“. In dieser Folge nehmen sie dem Kreativitätsbegriff das Geheimnisvolle, machen ihn greifbar und geben auch den Rationalisten unter euch Taktiken an die Hand, wie ihr im Strategieprozess kreativ denken könnt, Innovationen schafft und eine gesunde Balance zwischen Rationalität, Analytik und Kreativität erreicht. 

SHOWNOTES:

Christian Underwood: https://www.linkedin.com/in/christianunderwood/ 

Prof. Jürgen Weigand: https://www.linkedin.com/in/j%C3%BCrgen-weigand/ 

Underwood GmbH: https://www.underwood.de 

WHU: https://www.whu.edu/de/

Buch “creative strategy“ by William Duggan: https://www.amazon.com/Creative-Strategy-Innovation-Columbia-Publishing/dp/0231160526 

Buch “strategic intuition” by William Duggan: https://www.amazon.de/Strategic-Intuition-Creative-Achievement-Publishing/dp/0231142692 

Detaillierte Folgenbeschreibung: 

Strategiearbeit nur number crunching? 

Strategie ist natürlich nicht nur number crunching. Analytik ist notwendig, aber es braucht auch Kreativität sowie die Intuition das Richtige anzugehen und auf dem richtigen Weg zu sein. Wenn Christian an die Zeit in der Universität zurückdenkt, verbindet er Strategie mit viel Rechnen und Analyse. Dies nimmt auch einen wichtigen Teil ein, wenn man sich ein Bild über die eigene Realität verschaffen will. Hier braucht es diese Klarheit. Allerdings kann man sich vor Modellen und Methoden, dies zu tun, fast nicht retten. 

In diesem Podcast sprechen Christian und Jürgen im Wesentlichen über Strategien im Wirtschaftsbereich, der in großen Teilen von Zahlen geprägt wird. Viele Menschen fürchten sich vor Analytik, denn das bedeutet: Man muss sich mit Zahlen beschäftigen, rechnen und vergleichen, was man irgendwann in der Schule oder in der Universität gelernt hat. Dies ist unausweichlich, wenn man wissen möchte, wie gut man performt und wo man hinläuft. Ein Stratege muss also im Umgang mit Zahlen geübt sein, wissen was es braucht und an welchen quantitativen Messpunkten sich die Strategie orientieren soll. 

Christians Erfahrung aus Kundenprojekten in der Vergangenheit ist, dass Kunden häufig von den eigenen Marktanteilen sprechen, diese aber meistens aus dem Bauch heraus geschätzt werden. Wie groß am Ende das theoretische Marktpotenzial ist, weiß man so nicht sicher. 

Umgang mit unvollständigen Informationen:

Wir leben in einer Welt voller Unsicherheiten. Informationen sind nicht nur eine Holschuld, sondern meistens unvollständig und nicht perfekt. Wenn man Theorie anwenden will, dann muss man sich dessen bewusst sein. Marktanteile kann man aus dem Bauch heraus schätzen oder Anbieter befragen, die Daten entsprechend sammeln und aufbereiten. Vorher sollte man deshalb definieren, in welcher Größenordnung an Informationen man denken möchte. Hierfür benötigt man Daten, denn Daten bestimmen die Ergebnisse. Natürlich kann man sich von Zahlen distanzieren und sagen, qualitative Indikatoren sind ebenso wichtig, aber oftmals ist mit qualitativen Indikatoren ein Subjektivitätsgefühl verbunden. Zahlen hingegen vermitteln den Eindruck, objektiv zu sein. Es braucht also beides und als Stratege sollte man sich damit intensiv beschäftigen. 

Worum es in der Analyse wirklich geht und wie eine gute Balance aus quantitativen und qualitativen Indikatoren aussieht:

Die Gefahr bei Analysen ist, dass man zu viel analysiert und sich in der Analyse verliert. Man muss ein Gefühl dafür entwickeln, ob die Analyse gut genug ist und einen Zeitpunkt finden, in dem die Analysephase abgeschlossen ist und nicht noch mehr Einflussfaktoren berücksichtigt werden können. Hierfür sollte man ein Modell im Kopf haben, welches Aufschluss über die wichtigsten Einflussfaktoren bzw. die sogenannten critical success factors für die Strategie gibt. Aus den Daten und dem Modell wird dann abgeleitet, was der beste und der schlechteste Fall ist und wo man sich mit seinem Unternehmen wahrscheinlich bewegt. Das Beste und das Schlechteste abzugrenzen ist hierbei die Kunst. An diesem Zeitpunkt hat man genug analysiert. Es gibt drei Szenarien, mit denen man arbeiten kann, und dann sollte man mit der Implementierung beginnen. 

Situationsanalyse im Strategyframe:

Christian arbeitet in der Beratung mit dem Strategyframe, welcher aus drei Säulen besteht – der Situationsanalyse, dem Zielbild und den Handlungsfeldern.  

Für die Analytik ist die Situationsanalyse relevant.

Hier findet sich das Unternehmen zentral in der Mitte und drum herum sind die externen Faktoren positioniert, wie beispielsweise die Kunden. Häufig wird dies in der Unternehmensrealität bereits vermischt. Ein Fehler ist es beispielsweise, nur Kunden zu befragen, die heute bereits zufrieden sind. Diese bewerten einen wahrscheinlich sehr gut. Dies ist dann aber methodisch falsch erhoben.  

Diese wesentlichen Faktoren solltet ihr in eurer Analyse unbedingt beachten:

• Neue Kundenbedürfnisse

• Entwicklung der Märkte

• Aufstellung der Wettbewerber

• Performance der Wettbewerber auf den Märkten

• Trends

• Industriedynamik 

• Regeln des Erfolgs

• Allgemeines Umfeld, in dem man sich bewegt

Im Anschluss sollte man sich mit den eigenen Realitäten befassen und der Wahrheit ins Gesicht schauen. Wie ist man selbst aufgestellt? In diesem Rahmen sollte man sich als Stratege bewegen.

Unterschiedliche Ebenen des strategischen Umfeldes: 

Eine Ebene sind die Kunden. 

Hier sollten sich folgende Fragen gestellt werden:

• Wer sind die jetzigen Kunden?

• Wer waren vergangene Kunden, die verloren wurden?

• Wer könnten zukünftige Kunden sein?

Meistens werden hier die Kolleg*innen aus Marketing Research tätig, die feststellen, wer die Kunden sind und wie groß das Potenzial ist.

Dies würde man als die Mikro – die Marktebene – bezeichnen. Darüber gibt es noch die Branchenebene. Eine Branche kann viele unterschiedliche Märkte haben. 

Auf der Ebene der Branche sollten folgende Fragen gestellt werden:

• Wer sind die direkten Konkurrenten?

• Wer sind die Konkurrenten der Zukunft?

Über die Mikro-Ebene hinaus gibt es noch die Makro-Ebene. 

Dies sind jene Faktoren, die das Einzelunternehmen oder die Strateg*innen nicht beeinflussen können, aber wahrnehmen muss.

Hierzu gehören beispielsweise: 

• Erhöhung von Steuern

• Geschehnisse im internationalen Handel

Diese Faktoren spielen möglicherweise nicht direkt eine Rolle, können aber zu Trends führen, die in der Zukunft relevant werden. 

Aktuelles Beispiel (dieser Podcast wurde am 22.02.2022 vor dem Einmarsch von Russland in die Ukraine aufgezeichnet):

Wenn Russland ein großer Markt des eigenen Unternehmens ist, ist es fraglich, ob man morgen dort seine Produkte absetzen kann. 

Die EU in Brüssel diskutiert über Sanktionen für Russland. Das ist ein zweischneidiges Schwert. Wenn man Russland bestraft, stehen dahinter natürlich auch Produzenten von der EU und aus anderen Ländern, die davon abhängig sind, dass sie mit Russland Geschäfte machen können. Wenn man Russland sanktioniert, sanktioniert man gleichzeitig diese Unternehmen. Dies kann zu wirtschaftlichen Konsequenzen führen, die so nicht erwünscht waren.

Kreativität als Teil der Strategie:
Die Realität zeigt: Wenn man Kunden nach ihren Wettbewerbern fragt, dann erhält man von fünf Leuten sechs unterschiedliche Meinungen. Es herrscht viel Unklarheit darüber, in welchen Märkten man unterwegs ist oder gegen wen man spielt. Kreativität ist an dieser Stelle noch nicht gefragt. Zuallererst müssen die Hausaufgaben gemacht und Klarheit über den Status Quo gewonnen werden. Wo bewegt man sich? Warum bewegt man sich dort? Wer sind die anderen? 

Aus der Theorie kann man hier einiges Wichtiges erlernen. Die Spieltheorie zeigt beispielsweise auf, dass man sich in die Rolle der anderen hineinversetzen muss. Man sollte versuchen, die Welt durch deren Augen zu sehen und mit deren Verstand zu verstehen. 

Dieser Perspektivwechsel ist ausschlaggebend und nur daraus kann Kreativität gewonnen werden. Kreativität ist mit dem Zusammenbringen von Faktoren verbunden. Faktoren, die bereits bekannt sind, werden zusammengebracht, um etwas Neues zu schaffen – connecting the dots.  

Ein Meister im „connecting the dots“ war Steve Jobs. Ohne seine Weitsicht und seine strategische Intuition würde es heute keinen iPod und kein iPhone geben. Wenn man sich diese Produkte genauer ansieht, stellt man recht schnell fest, dass eigentlich alle Komponenten bereits da waren. Steve Jobs hatte aber recht früh intuitiv das Gefühl, dass man bei einer Neukombination der Komponenten etwas Neues schaffen kann. Das war ein wesentlicher Teil von Apples Strategie. In den meisten Fällen ist das der schwierige Teil, in dem einem auch die meisten Vorurteile begegnen. 

Menschen werden oft in kreativ und nicht kreativ eingeteilt. Als menschliche Spezies waren wir aber schon immer relativ kreativ, um beispielsweise gegen den Säbelzahntiger zu überleben. Kreative Problemlösung ist jedem von uns gegeben. 

Um kreativ zu werden, existieren mittlerweile verschiedene Methoden, wie beispielsweise Design Thinking Workshops, Brainstorming usw. Wenn man aber nun in die Geschichten hinter Innovationen und von Innovator*innen schaut, dann stellt man häufig fest, dass die zündende Idee nicht in einem Brainstorming-Workshop kam, sondern unter der Dusche, beim Ski fahren oder am Strand. Hier finden dann Dinge zusammen, die eigentlich schon sortiert im Gehirn verankert sind, aber plötzlich anders zusammenkommen. In Momenten wie unter der Dusche findet sich dann häufig die Erkenntnis, wie diese Teile zusammenpassen könnten.  

Auch Carl von Clausewitz, einer der großen strategischen Vordenker militärischer Natur, hat hierzu bereits vier Elemente beschrieben:  

• Andere Kombination aus Beispielen oder Elementen aus der Vergangenheit von Einflüssen, die man beispielsweise beim Lesen in der Zeitung konsumiert

• Offene Herangehensweise an die Problemlösung und nicht sofort auf Erfahrungswissen oder Wissen aus der Vergangenheit zurückgreifen. Keine vorgefertigte Lösung parat haben

• Kombination von zwei unterschiedlichen Dingen, die zusammen etwas Neues ergeben

• Eine Lösung vor dem inneren Auge sehen und auch als solche verstehen 

Diese 4 Aspekte lassen sich auch in Innovationsmethoden für Teams umwandeln. 

In diesem Zusammenhang wird eine Literaturempfehlung ausgesprochen. Ein Autor aus New York, William Duggan, mit Strategic Intuition oder auch creative strategy hat hierzu schöne Beispiele von Napoleon bis zu Picasso aufgeführt. 

Umgang mit Erfahrungswissen: 

Wenn man kreativ und innovativ sein möchte, dann muss man auch in der Lage sein, sich von der Vergangenheit zu lösen. Vor allem wenn die Vergangenheit sehr erfolgreich war. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit können natürlich unterstützend sein, aber wenn man nach vorne denken möchte, muss man versuchen, diese weitestgehend abzuschalten. Erfahrungswissen kann sehr positiv sein, ist aber auch sehr hinderlich für Innovation. 

Wenn man das Erfahrungswissen allein nicht abschalten kann, sollte man es im Team versuchen. Vor allem auch mit Teammitgliedern, die eigentlich vom betreffenden Gebiet keine Ahnung haben und dann sagen „ich muss mal eine dumme Frage stellen“. Diese Fragen sind meistens die besten Fragen. Man muss also Dinge in Frage stellen, die immer schon dagewesen sind. 

Insbesondere inhabergeführten Unternehmen fällt es schwer, sich in neue Gefilde zu bewegen und diese Pfadabhängigkeiten dann auch zu verlassen. Pfadabhängigkeiten sperren in einen gewissen Pfad ein. Dies passiert beispielsweise durch Investitionen, wie große Maschinen, welche in der Vergangenheit getätigt wurden. Auch Vorgehensweisen, mit denen man sehr vertraut ist und von denen man glaubt, auch in der Zukunft erfolgreich sein zu können, stellen eine Gefahr dar. Insbesondere wenn man sich zu sicher ist und denkt, dass das bisherige Vorgehen den Erfolg erklärt (success brings success). Beim Analysieren der Historie, auch im akademischen Bereich, stellt man relativ schnell fest, dass Erfolg häufig auch Fehler bringt. Menschen verharren zu sehr in ihren Modellen. Prominente Beispiele sind Kodak oder Nokia, die einfach auf einem Pfad waren, aus dem sie sich nicht mehr befreien konnten. Hier spricht man auch von einer Arroganz des Erfolgs. In dieser Situation wird es sehr schwierig, das Ruder rumzureißen und in eine andere Richtung zu steuern. 

Die digitale Transformation bereitet aktuell, vor allem im Umdenken, auch vielen Unternehmen große Schwierigkeiten. Andere Ansätze sind notwendig. Plötzlich verändern sich, wie während der Corona-Pandemie, die Arbeitsplatzbedingungen. Man ist weniger unter der direkten Kontrolle des Abteilungsleiters. Das sind Herausforderungen, die insbesondere für den Mittelstand, sehr groß sind. 

Selbst erfinden oder auslagern?

Früher hat man vieles selbst erfunden. Der deutsche Ingenieurs-Ansatz ist, dass man Dinge selbst in seiner kleinen Werkstatt entwickelt. Das Rad aber immer wieder neu zu erfinden ist in der heutigen Zeit von der Geschwindigkeit her nicht mehr angemessen und ausreichend.

Jürgen ist von Haus aus Ökonom und Ökonomen plädieren für Arbeitsteilung. In der Pandemie haben wir allerdings gelernt, dass Arbeitsteilung auch Gefahren birgt. Wenn einiges nicht mehr selbst, sondern in anderen Ländern produziert wird, können große Probleme entstehen. Dies wird klar, wenn man sich beispielsweise die Automobilhersteller anschaut. Sie haben die Mikrochips nicht schnell genug bekommen, da sie diese nie selbst produziert haben, sondern sich auf andere Standbeine fokussiert haben. Das ist ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite hat man Vorteile durch Kooperationen und Arbeitsteilung. Auf der anderen Seite muss man natürlich auch das kritische Know How in den eigenen Händen behalten. So ist es nicht immer sinnig, ITler nach Indien auszulagern. Früher war die IT beispielsweise etwas, was laut Unternehmen nicht zu ihrer Kerntätigkeit gehörte und sich leicht auslagern ließ. Heute denken viele Unternehmen anders darüber und möchten es wieder in die eigene Hand nehmen. 

Kreative Sprache im Strategieprozess:

Nun sind die Analysen gemacht, man hat mehr Klarheit, Einsicht und Durchsicht über das, was sich innerhalb und außerhalb des Unternehmens abspielt. Jetzt geht es darum, ein Zielbild zu entwerfen. Hier braucht es sprachliche Kreativität und Präzision, um das Richtige zu beschreiben, mutig zu sein und in einer Winning und Value Proposition – also Kundenwertversprechen – Dinge auszuformulieren oder anzusprechen, die herausfordern und einen dazu bringen, sich zu etwas Neuem hin zu bewegen. Häufig wird im Prozess das festgeschrieben, was bereits da ist. Man sagt, dass es immer schon gut war. Die Welt draußen verändert sich, aber wir müssen den Leuten Stabilität geben. Sicherlich ist Stabilität manchmal hilfreich, aber sie funktioniert nicht darüber, dass man das Alte im neuen Zielbild manifestiert, denn hier soll ein Zielzustand erreicht werden, der schon im Workshop viel Kreativität erfordert. 

Klarheit muss zudem noch um Wahrheit ergänzt werden. Wenn analysiert wird, was einen bis jetzt erfolgreich gemacht hat, dann muss man auch ehrlich mit sich sein. Ist es wirklich der Erfolg der eigenen Strategie oder hatte man unter Umständen einfach nur Glück, weil andere weniger gut operiert haben, oder die Umstände dazu geführt haben. Hier ist Wahrheit der entscheidende Faktor zum nächsten Schritt, nämlich der Formulierung eines Zielbildes, welches definiert, wo man eigentlich hin möchte. Natürlich gibt es große Wörter wie Vision usw. Am Ende geht es aber darum, was eigentlich der eigene Zielhafen ist. Man begibt sich auf eine Reise, auf die man intern alle mitnehmen will. Diese Reise kann man nur gut verkaufen und kommunizieren, wenn klar ist, wo das Ziel erreicht ist. Die Definition hiervon ist der Hauptfaktor nach der strategischen Analyse. Hier muss man sich fokussieren und klipp und klar sagen, was man machen wird, wo man hin möchte und welche Dinge man in Zukunft nicht mehr tut.  Am Straßenrand und am Ufer sind immer viele Verlockungen, kleine Oasen, zu denen man gerne abbiegen will. Die Kunst ist es, zu sagen, dass man hier keinen Zwischenstopp macht. 

Spielt Glück im Management eine Rolle?

Selbst wenn man ein ganz großer Stratege ist, spielen immer viele verschiedene Faktoren eine Rolle. Dazu gehört auch das Quäntchen Glück, welches man sich in der Regel aber hart erarbeiten und verdienen muss. 

Rationalität in der ökonomischen Theorie:

Rationalität, zumindest in der ökonomischen Theorie, unterstellt, dass man zu jedem Zeitpunkt alle entscheidungsrelevanten Informationen hat und in der Lage ist die beste, zweitbeste, drittbeste (…) Lösung zu identifizieren. In der Realität funktioniert es in dieser Weise aber nicht. Es sind immer nur Teile eines größeren Systems und man kann immer nur einen kleinen Ausschnitt beobachten und auf diesen kleinen Ausschnitt Einfluss nehmen. Wenn man all diese Systemeigenschaften verändert, dann muss man sich selbst auch verändern. Diejenigen, die das schnell genug erkennen und wissen, wie sie gegensteuern können, die sind die glücklicheren. Andere warten vielleicht zu lange und schaffen es nicht, diese Wendung hinzubekommen. 

Balance zwischen Rationalität, Analytik und Kreativität: 

Die Balance zwischen Rationalität, Analytik und Kreativität stellt Unternehmen im Strategieprozess vor große Herausforderungen.

Christian und Jürgen geben zum Abschluss noch zwei wichtige Tipps mit, die ihr im Strategieprozess dahingehend beachten könnt:  

1. Man sollte immer diesen Schritt nach hinten treten und auf das Gesamtbild schauen. Das Big Picture sollte man nicht aus den Augen verlieren und nicht in Details verliebt sein. Vor allem, wenn man von Herzen ein numbers cruncher ist, muss man lernen, mit Abstand zu sagen: Ich gucke mir jetzt das ganze Bild an. 

2. Man sollte jemanden mit ins Boot holen, der eigentlich keine Ahnung von der Materie oder den Details hat und von außen darauf schaut und überprüft, ob das für ihn Sinn ergibt oder ob es nur das gleiche ist, was vorher schon gemacht wurde. Also eine neutrale Partei hinzuziehen, ein neutraler Beobachter, der einfach seine Meinung äußern kann – frei von Verantwortlichkeiten in Unternehmen und die Fragen stellt, die sich sonst keiner traut zu fragen.